当前位置：新闻动态
40亿美元不够？再加价！全现金！想用钱“砸下”泛亚班拿的DSV到底啥样？
来源：中国航务周刊 编辑：编辑部 发布：2019/02/17 09:13:49
DSV要约收购泛亚班拿（Panalpina）这部大戏上映仅一个月时间，剧情接连翻转，一波又一波消息令吃瓜群众应接不暇。
但如果你了解DSV，就会知道，在收购这条路上，DSV不曾停下脚步。
从前没有，以后更不会。
就在泛亚班拿首席执行官Stefan Karlen出面表示，不想成为被收购的“猎物”后，戏剧性的一幕再次出现。
DSV已决定加价收购泛亚班拿，且全部用现金！而此前的收购形式是现金+股票。
这足可以看出，DSV欲将泛亚班拿收入囊中的决心！
新的收购价格为每股180瑞士法郎（约合178美元），而DSV提出的初始价格为每股170瑞士法郎。
DSV表示，新报价是在收到泛亚班拿反馈之后发出的。该报价还包含若干建议，包括关乎泛亚班拿员工发展与留存的最终决定，以及保留泛亚班拿的特殊“遗产”等。
据悉，DSV早在2月6日就已决定加价，但没有对外披露这一消息。泛亚班拿证实，已收到新的要约，目前正在进行审查。
去年，DSV还曾向基华物流（CEVA）发出要约，但后者转而投向了达飞集团的“怀抱”。
不过，虽然两次要约收购的过程都如戏剧般曲折，但DSV对此并不着急。
DSV首席执行官Jens Bjørn Andersen表示，过去20年间，除了轻资产运营（asset light strategy），收购也一直是公司经营战略中最重要的部分。
他说：“我们有能力收购，并且也从每次收购中创造了价值。我们决心继续寻求收购。”
为什么DSV铁了心要收购下去？
这到底是一家怎样的企业？
尝到了收购的甜头
其实，在收购方面，DSV是一位主动出击型选手。
1989年起至今，DSV共进行了超过10次收购合并，将至少16家企业收入囊中，强化了全球网络，在海、陆、空三大领域均有突破。历经近30年的发展，DSV目前在全美设有35个办事处，拥有560名员工，全球业务范围遍布6大洲的80个国家。
不过在1980年成立之初，DSV还是一家只有一个办事处的小公司，当时名为Dan Transport Corporation。1999年，丹麦公司 DFDS Transport 将Dan Transport Corporation买下，后者也因此提升了在欧洲和亚洲的发展。一年后， DFDS集团将货代业务剥离，DFDS Transport 被出售给了DSV，但保留品牌名字。此后几年间，DFDS Transport经历了多轮合并重组，并于2007年正式更名为DSV。
DSV的收购之路：
1989年，收购两家出口公司Borup Autotransport A/S和Hammerbro A/S-Bech Trans。
1997年，收购Samson Transport Co. A/S。
2000年，收购DFDS Dan Transport Group A/S，成为北欧最大运输公司。
2005年，收购J.H. Bachmann GmbH，加强空海运业务模块。
2006年，收购Koninklijke Frans Maas Groep N.V.，成为整个欧洲陆运之王。
2008年，收购ABX LOGISTICS，业务覆盖六大洲。同年收购Roadferry Ltd.。
2009年，和LOS INKAS Group of Companies创建合资公司DSV-GL Latin America S.A，加强拉美市场。
2012年，收购DSV-GL Latin America S.A剩余股权，在巴西建立分公司。同年，收购Swift Freight Group of Companies。
2013年，收购Seatainers Group A/S，SBS Worldwide Holdings Ltd，Airmar Cargo，Ontime Logistics AS。
2016年，收购UTi Worldwide Inc，提升在汽车、零售、保健等领域的份额。
在2016年收购UTi Worldwide后，DSV正式跻身全球第五大货运代理企业。根据Transport Topics发布的2018年全球海运货代公司排名，DSV以接近139万箱量排名第六。在空运领域，则以63.5万吨的货量排名第九。
DSV在几轮收购中，不仅扩大了规模，还实现了业绩的连年提升。记者梳理了DSV2014年~2018年业绩情况。2014年DSV的营收为485亿丹麦克朗，2018年为790万丹麦克朗，提升了近63%。息税前利润（EBIT）则从2014年的26亿丹麦克朗跃升至54亿丹麦克朗，翻了一倍之多。
更值得一提的是净利润，从2014年的14.9亿丹麦克朗到2018年的39.8亿丹麦克朗，DSV将净利润提升了近370%。除此之外，DSV在五年间的营收、EBIT和净利润基本实现了连年增长（只有2016的净利润较2015年有一定程度减少）。
虽然DSV看重收购，但这并不意味着，这家公司的成功法则就是不顾一切的收购下去。比如在2018年，DSV的收购进程就开始放缓。尽管有意向收购基华物流和泛亚班拿，但从结果上看，其并未完成任何一笔收购。而在这一年，DSV的业绩增长并未随着收购放缓而停滞。
DSV2018年业绩报显示，该公司实现了营收与利润双增长。营收同比增长5.5%，达790亿丹麦克朗，EBIT同比增长11.7%，为54亿丹麦克朗，而净利润更是大增32.4%，达到40亿丹麦克朗。从投资资本回报率（ROIC）的角度看，在2008年、2016年分别收购了ABX Logistics和UTi Worldwide后，DSV的ROIC连年提升。
2014年~2018年DSV部分经营数据：
年份 | 营收 | EBIT | 净利润 |
2014年 | 48,582 | 2,624 | 1,491 |
2015年 | 50,869 | 3,050 | 2,058 |
2016年 | 67,747 | 3,475 | 1,678 |
2017年 | 74,901 | 4,878 | 3,012 |
2018年 | 79,053 | 5,450 | 3,988 |
单位：百万丹麦克朗
众所周知，货代业的经营特点在于货量大，但单位货量的利润较低。因此，若想获得高于市场平均水平的盈利能力，较高的生产能力则显得尤为重要。
Andersen表示：“在收购UTi Worldwide前后的几年中，我们通过有机增长的方式创造了价值，增长速度也高于市场平均水平。也就是说，获取了更多市场份额。之后，我们将新创造的营收转化为利润。DSV仍有提高生产能力的空间。”
这也可以看出，DSV采取的战略是将有机增长与恰到好处的收购相结合。
行业仍有收购空间
事实上，近年来，在集运业频频整合，提升行业集中度的同时，国际货代间的合并也逐渐成为趋势。
DSV表示：“一些大型货运代理商近年来提升了市场份额，我们预计这种趋势会继续发展下去。DSV将通过有机增长和并购的方式积极参与行业整合。”
收购是机遇与风险并存的行为。很多企业因此选择在经济大环境适宜，自身财力较强，经营水平良好的前提下发起收购行为。但DSV似乎有些反其道而行。
当前的经济环境疲软，DSV也保持着不错的经营水平，似乎并不需要通过收购来提振业绩。在这个时候发起收购，很有可能是一种负担。那么，DSV为何要在此时背上收购的“重担”呢？
原因之一在于，DSV喜欢挑战，而挑战是经营一家大型公司无法回避的。在DSV看来，收购的时机没有对错之分，“当下”和任何时候一样好。但喜欢挑战不意味着盲目面对风险。该公司还补充说，每一次交易都有自身的特点，都是经过对收购对象透彻的分析后做作出的决定。
除了DSV自身的经营因素外，货运代理市场高度分散的特点也为收购提供了可能性和必要性。
JOC最新数据显示，目前，DSV在全球货代企业中排名第五，拥有2%的市场份额。前五大货代企业，即DHL、德迅、DB Schenker、罗宾逊全球物流和DSV占有约15%的份额，前二十大企业则占有约30%的份额。
全球货代企业市场份额
（基于2017年营收计算）
5%：DHL
4%：德迅
3%：DB Schenker
2%：罗宾逊全球物流
2%（黄色）：DSV
14%：Top6~20货代企业市场份额
70%：其他
而在同货代行业联系紧密的集运业中，运力排名第一的马士基占有全球17.8%的市场份额，这已接近前五大货代企业在货代行业的总市场份额。前五大班轮公司市场份额总占比高达63.2%，同货代行业形成了鲜明对比。
正是由于这样的原因，Andersen曾强调：“在这样一个极其分散的行业中，最大的参与者也只占市场的一小部分，整合是很有意义的。”
为什么DSV能够屡次出手，并以稳妥、精准的方式寻找到“猎物”？
Andersen称：“这是由于DSV了解市场，也了解对手。”
他进一步解释说，如果发现市场中存在具有吸引力的、有被收购苗头的企业，DSV就会尝试一下。DSV还在2018年业绩报中明确提到了未来主要收购目标的特点——大型、全球化货代企业，在空运和海运两大领域有良好发展为最佳。
DSV仍在积极寻求收购机会，因为其相信，“对的交易可以为所有利益相关者创造价值。”