ANÁLISIS DEL MERCADO OLEÍCOLA

El Olive Oil World Congress analiza la doble transformación del sector oleícola: la demanda crece en mercados como EE.UU., Brasil y Asia-Pacífico, mientras la estructura productiva en la Península Ibérica se concentra por costes, abocando al cierre a 500 almazaras en diez años, según expertos del COI y consultores estratégicos.

Expertos del Consejo Oleícola Internacional y consultores estratégicos han analizado en el Olive Oil World Congress (OOWC) la transformación del sector: mientras el consumo se globaliza con EE.UU., Brasil y Asia-Pacífico como motores, la producción ibérica se concentra, amenazando la viabilidad de cientos de almazaras tradicionales.

La demanda global se desplaza fuera del Mediterráneo

La expansión internacional del aceite de oliva ya no es una tendencia, sino una realidad consolidada. Así lo expuso Abderraouf Laajimi, director ejecutivo Adjunto del Consejo Oleícola Internacional (COI), quien cifró el consumo mundial en 3,2 millones de toneladas, casi el doble que en 1990. «El aceite de oliva ha dejado de ser un producto solo mediterráneo para convertirse en una especie de commodity global de indudable valor», señaló Laajimi.

Aunque Europa mantiene cerca del 60% del consumo, su cuota cede terreno ante nuevos polos de demanda. Estados Unidos lidera como primer importador global, absorbiendo un 35% del total (entre 380.000 y 400.000 toneladas anuales), impulsado por un sólido posicionamiento como producto premium asociado a la alimentación saludable.

En segundo lugar se sitúa Brasil, con un 8% de las importaciones mundiales (unas 80.000 toneladas). Su principal característica, y a la vez su vulnerabilidad, es que el 99% de su consumo depende de las importaciones, lo que le convierte en un mercado muy sensible a la volatilidad de precios internacionales.

El tercer motor de crecimiento es el bloque Asia-Pacífico. Países como China, Japón, Corea del Sur e India acumulan el 22% del crecimiento de la demanda mundial en las últimas dos décadas. Pese a un consumo per cápita aún bajo, el potencial a largo plazo es inmenso debido a su elevada población y al auge de las clases medias que buscan productos de mayor calidad.

Una ‘selección natural económica’ amenaza a las almazaras ibéricas

En contraposición a la expansión del consumo, la estructura productiva de la Península Ibérica, que representa el 65% de la producción mundial, se enfrenta a una progresiva concentración. Juan Vilar, consultor estratégico internacional, presentó un estudio realizado con el Aula Universitaria Oleícola Innova de la Universidad Internacional de Andalucía que arroja un pronóstico contundente: más del 22% de las almazaras ibéricas desaparecerán en la próxima década. La previsión estima el cierre de 200 instalaciones en cinco años y hasta 500 en una década.

Vilar lo describe como una «selección natural económica». De las 2.219 almazaras actuales en España y Portugal, un reducido grupo de 60 (apenas el 2,25% del total) procesa ya un tercio de toda la producción. Estas grandes instalaciones, con capacidad para molturar más de 50 millones de kilos de aceituna, ofrecen precios de maquila más bajos, atrayendo más volumen y reduciendo sus costes unitarios. Esto atrapa al resto de operadores en una espiral de menor actividad y márgenes decrecientes.

Las últimas campañas cortas han acelerado este proceso. Con escasez de producto, los agricultores han priorizado las grandes almazaras para minimizar costes, dejando a las medianas y pequeñas con una capacidad ociosa insostenible. Se produce así la paradoja de que, incluso con precios en origen por encima de la media, muchos productores no han logrado rentabilizar su actividad debido a los altos costes fijos.

Especializarse, integrarse o desaparecer: las salidas para el sector

El diagnóstico conjunto de Laajimi y Vilar dibuja un futuro exigente. El auge de nuevos mercados demanda volumen, calidad y trazabilidad, condiciones que favorecen a los operadores de gran escala. Para el tejido productor tradicional, el mensaje es de urgencia. Juan Vilar identifica cuatro posibles estrategias de supervivencia para las almazaras que no pertenecen a ese selecto grupo.

La primera es la especialización en aceites de alto valor añadido, como los ecológicos o de cosecha temprana, que compiten en calidad y no en precio. La segunda es la integración en cooperativas de segundo grado, como Jaencoop, Dcoop o Interoleo, para ganar escala, reducir costes y mejorar la rentabilidad conjunta. Otras opciones incluyen la reconversión en puntos de almacenamiento y logística para instalaciones mayores o, finalmente, la fusión con competidores locales para optimizar recursos en zonas con alta densidad de molinos.

Claves y preguntas frecuentes sobre la transformación del mercado del aceite de oliva

¿Cómo afecta este cambio de demanda global a los exportadores españoles?

Supone una oportunidad para diversificar mercados más allá de Europa, pero exige estrategias de marketing adaptadas. En EE.UU. se valora el relato de la salud y el posicionamiento premium, mientras que en Asia el reto es educar al consumidor sobre los beneficios y usos del aceite de oliva virgen extra. La capacidad de ofrecer volumen y calidad constante será clave.

¿Qué consecuencias tiene la concentración de almazaras para la cadena de suministro?

A corto plazo, puede generar mayor eficiencia y precios más competitivos por parte de los grandes operadores. Sin embargo, a largo plazo, existe el riesgo de una pérdida de diversidad de variedades de aceites locales, una mayor dependencia de pocos actores industriales y una posible vulnerabilidad en la resiliencia de la cadena de suministro si se reduce drásticamente el número de operadores.

¿Qué deben hacer las pymes y cooperativas oleícolas para sobrevivir?

La clave es evitar la competencia directa en costes con los gigantes industriales. Deben enfocarse en nichos de mercado que valoren la diferenciación: certificaciones de origen, producción ecológica, variedades singulares o formatos innovadores. La integración en estructuras cooperativas más grandes para ganar poder de negociación y optimizar la comercialización es otra vía estratégica fundamental para su viabilidad futura.