¿Está el CEO de MSC, Soren Toft, posicionando a la línea naviera para competir directamente con Maersk? “Ciertamente parece que sí”, responde el analista de la industria marítima, portuaria y logística Jon Monroe, quien rescata la idea del ejecutivo en cuanto a que “las cadenas de suministro globales se están fragmentando cada vez más y los propietarios de carga priorizarán las recaladas directas en los puertos por sobre la velocidad del servicio”.  Es esta última afirmación, de acuerdo al analista, según pudo constatar MundoMaritimo, indicaría el giro estratégico hacia una postura competitiva contra Maersk.

Sin embargo, para Monroe este enfoque no deja de ser desconcertante. “Si las cadenas de suministro globales se están fragmentando de hecho (y lo están haciendo), parecería que la tendencia apoyaría un sistema de hubs and spoke [centro y radios] en lugar de un modelo de competencia directa. Está claro que el panorama de las cadenas de suministro está evolucionando, lo que señala el fin de una era en la que todo se fabricaba en China”, subraya el analista.

En este contexto, el analista explica que la estrategia de Gemini Cooperation no es nada nueva. “En un momento dado, la mayor parte del sudeste asiático estaba cubierta a través de una red de transbordo de tipo hubs and spoke”. 

Según expone, la red que planea poner en marcha Gemini Cooperation dispone, en resumen, de: 

1) Siete sub rutas globales:

• Costa Oeste de EE. UU.- Asia.
• Costa Este de EE. UU. – Asia.
• Medio Oriente – Asia.
• Mediterráneo – Asia.
• Norte de Europa – Asia.
• Medio Oriente- India, Europa.
• Transatlántico.

2) 26 servicios principales (en lo sustancial desde China a EE. UU., Europa y el Mediterráneo).

3) 12 Hubs (10 propios y 2 controlados: Singapur y Cartagena).

4) 32 servicios de transporte regional dedicados.

• Europa (14).
• Asia (13).
• Medio Oriente (4).
• Golfo de México (1)-

Según Monroe, la estrategia de Gemini Cooperation tiene el potencial de restablecer el orden y la confiabilidad en la industria marítima. Según plantea, la integración de las operaciones de Maersk y Hapag-Lloyd posiciona a la alianza para competir de manera efectiva con los servicios independientes de MSC. “Los aspectos cruciales de esta estrategia son la propiedad, el control y la dedicación al servicio”, apunta.

¿Cuál es el debate central en torno a este enfrentamiento?

Jon Monroe enfatiza que “en el centro de este debate se encuentra la forma en que las líneas navieras generan sus ganancias. MSC, por su parte, se muestra escéptica sobre la viabilidad de la estrategia Gemini. Su reticencia a adoptarla es comprensible; si Gemini tiene éxito, podría hacer que la industria se centre más en la fiabilidad de los itinerarios en lugar de en las ganancias generadas por las disrupciones de los servicios. MSC aboga por tiempos de tránsito rápidos, pero este enfoque a menudo exige un recargo que puede disuadir a los clientes”.

Explica que, en cambio, “Gemini se ha fijado el ambicioso objetivo de lograr una fiabilidad de los itinerarios superior al 90%. Este objetivo es digno de mención, sobre todo teniendo en cuenta que no nos hemos acercado a esos niveles de fiabilidad en años. Mientras tanto, MSC tiende a centrarse en los tránsitos directos y rápidos, pero no da prioridad a la coherencia general de los itinerarios, y solo se ocupa de la fiabilidad después del zarpe”.

Para cerrar por ahora este interesante debate, Jon Monroe señala que “las reservas para los servicios de Gemini se abrirán en diciembre, que está a la vuelta de la esquina. Este acontecimiento podría significar un momento crucial para la industria. Si Gemini puede cumplir sus promesas, puede redefinir las expectativas de los clientes y remodelar la dinámica competitiva”.

Las respuestas a este duelo estratégico sólo se conocerán en 2025.